只卖当天制作好的食材，销售后剩余都捐给慈善机构，这让外界对它的“社会责任感”评分非常高。而公司内部的人员流动率只有60%，一般的快餐行业却能达到300%到400%，也和品牌清晰的晋升奖励制度有关。公司每周都会各派一名“神秘顾客”观光各个分店，考察雇员，进行分店排名，结果和员工奖金福利直接挂钩。所以PretAManger“热情的服务”也是人们在点评软件Yelp以及社交媒体上常提及的词。

　　其实在2001年，创始人就已经考虑过上市。当时PretAManger已经有超过100家分店，在纽约的第一家门店也已经开业了一年。当时快餐巨头麦当劳购入了其33%的股份，PretAManger也把他们之后在美国以及亚洲的海外扩张计划都寄托在了这个国际品牌的身上。

　　相比而言，由于文化上的相近性，PretAManger2002年进入香港则要顺利得多。这也是它进入亚洲市场的第一站，亚太区的商务总监曾谈过餐厅的核心竞争力，“30%的食材都是直接从英国总部运来的，这点其他竞争对手很难效仿。”不过它在香港的门店数量称不上多，目前有20家，都集中在中心商务区。

　　但PretAManger在亚洲的另一个市场——日本就遭遇了“滑铁卢”，在开业18个月之后，14家位于东京的分店全部关闭。日本麦当劳也宣布要退出合作，表示要把他们的资源和精力都放在自己的汉堡业务上。这下本来野心勃勃要在2004年底之前把日本分店数量开到80家的“雄图壮志”也打了水漂。

　　最初以为日本有西式快餐消费基础，当地喜欢外国品牌的白领们在看到来自英国的PretAManger之后会把货架上的黑麦玉米卷或者是裹着三文鱼以及芝麻菜的薄饼席卷一空，结果才发现光是价格，公司在日本的餐饮市场上就没什么优势。

　　有分析师表示，日本的午餐食物种类多样并且都比较便宜，连精品寿司也是普通人能承受的价格，比一般便利店的三明治要贵一倍的PretAManger不得不被归入了“奢侈食品”一类。

　　海外市场的多变性比PretAManger想象得要大得多，另外一家更短命的分店在新加坡的一处商务用办公楼里，在经营了一年之后于2007年关闭。相关报道分析称，这是因为对市场的把握不准确，当时有机食物在新加坡人看来还是一个很陌生的概念。

　　亚洲几个市场的接连失败为2008年麦当劳将所持股份抛售给私募股权投资商BridgepointCapital做了一个铺垫，这个变动让PretAManger又错过了金融危机前第二次准备上市的机会，不过却让这个英国品牌进行海外扩张的愿望得以真正实现。

上篇：

下篇：